Stratégiai lehetőség.

stratégiai lehetőség

keresni az interneten

Megvalósítási problémák a célok kitűzésénél A tervezési modell első blokkja a célok kitűzésével foglalkozik. A gyakorlati megvalósítás során már ebben a fázisban is számos buktatóra számíthatunk.

A stratégiai menedzsment folyamata

Ilyen potenciális veszélyforrás lehet a vállalati vezetők szerepe, a környezeti lehetőségek és fenyegetések értékelése, a portfólió megközelítési módja, a funkcionális egységeknek a célkitűzési szakaszban kialakított szerepköre, a vállalati teljesítmények és a célkitűzési fázis közötti visszacsatolás kérdése. A vállalati vezető szerepe Az első buktató a vállalati legfelső vezető személyével kapcsolatban jelentkezik.

Szerepét a sikeres tervezési rendszer megalkotásában a szakirodalom kulcsfontosságúnak tartja. A stratégiai tervezés elmélete és gyakorlata egyaránt azt bizonyítja, hogy a vállalat első számú vezetőjének stratégiai elkötelezettsége nélkül sikeresen működő stratégiai lehetőség rendszer nem építhető fel.

Stratégiai lehetőség stratégia kialakítása Alternatívák és a stratégia megfogalmazása A stratégia a vállalattal kapcsolatos céloknak, ismereteknek és lehetőségeknek egy összetett gondolatrendszere. Az előzőekben bemutatott stratégiai elemzési módszerek és technikák arra szolgálnak, hogy a stratéga a lehető legszélesebb körű strukturált ismerethalmaz alapján legyen képes a stratégiai célokhoz vezető utak közül, azaz a stratégiai alternatívák közül a legmegfelelőbbet választani, és a stratégiát megfogalmazni. A stratégiai alternatívák strukturált kialakításához háromlépcsős megközelítést lehet alkalmazni: A vállalat kijelöli az alapstratégiáját, azaz hogy a Porter-féle alapstratégiák ld. Az alapstratégia megválasztása után a vállalatnak el kell döntenie, hogy az alapstratégiában megfogalmazott célokat milyen irányban, jelen működésének milyen esetleges változtatásával kívánja elérni. Végül stratégiai lehetőség vállalatnak meg kell fogalmaznia, hogy milyen módszerek állnak rendelkezésére a megvalósításhoz, azaz mik a megvalósítás módjai és lehetőségei.

Ha a vezető nem stratégiai gondolkodású egyéniség, akkor egyrészt valószínűleg nem alkalmas a posztjára; másrészt, az ilyen vezető nem is stratégiai lehetőség a tervezési rendszert mint a stratégiai döntések kidolgozásának fontos profeszszionális eszközét. Ha viszont elkötelezettje a stratégiai gondolkodásnak, úgy a célok kialakítási folyamatában az első, kezdeményező lépésnek tőle kell származni. Neki kell elindítani a célkitűzési folyamatot, mégpedig saját előzetes elgondolásainak közzétételével.

Ezen előzetes elgondolások megfogalmazásánál ki kell térni arra, hogy melyek a vállalat számára a követendő fő stratégiai irányok; melyek a vezetőnek a vállalati célokkal kapcsolatos személyes aspirációi; melyek a vállalat fontosabb a célok kitűzését befolyásoló előzetes döntései; melyek a vezetőnek a fontosabb vállalati területekkel, alsóbb szintű vezetőkkel kapcsolatos fontosabb teljesítményelvárásai; melyek a vállalati környezet változásaival kapcsolatos legfontosabb előfeltevései piac vonzereje, infláció várható mértéke, bérek alakulása stb.

Ezek az indító gondolatok rendkívül fontosak. Még nagyobb azonban az alsóbb szintű vezetőkre gyakorolt hatásuk, ha azokat írásban, a vezető aláírásával kapják meg ez később egyben jobb orientációs alapot is jelent. Ez a közlési forma egyrészt azt bizonyítja, stratégiai lehetőség a vállalat vezetője ténylegesen elkötelezettje a stratégiai tervezésnek. Ez pedig arra utal, hogy a vállalat vezetője a stratégiakészítésben tevőleges részt is kíván venni, ezt a funkcióját nem delegálja az alsóbb vezetői szintre.

Referenciáink

Ezt felismerve a többi vállalati vezető is komolyabban veszi a tervezési feladatot, nem tekinti formális, kötelező feladatnak.

Másrészt előzetes elképzeléseinek közreadásával maga is orientálja a tervezési folyamatot, a tervezési folyamat végtermékeként kapott eredményekkel való azonosulás számára is könnyebb lesz.

kereskedelem bináris opciók videó stratégia

Ezek a közreadott információk, orientációk előzetes jellegűek. Ezeket hipotézisekként kell kezelni és a tervezési folyamat során nem szabad kötelező direktíváknak tekinteni.

valóban lehet online pénzt keresni?

Nyitottnak kell maradni a megerősítésükre, ha igazolódnak, de reális lehetőség maradjon a módosítás, sőt az előzetes feltevések minek a lehetőségei is.

Stratégiai lehetőség gondolatok közös alakítása mindkét fél — vezetők és beosztottak — számára gyümölcsöző lehet. A vállalati vezető aktív kezdeményezése és gondolati hozzájárulása nélkül az alsóbb szintű vezetők könnyen várakozó álláspontra helyezkednek, vagy olyan tervezési irányokba indulnak el, amely később a vállalati vezető számára lesz elfogadhatatlan.

Hírek Learn to Fly Hogyan szervezzük meg hatékonyan a projekt adminisztrációt?

Az előzetes elgondolások hiánya tehát mindenképpen időveszteséget jelent, rontja a tervezőmunka stratégiai lehetőség, gátolja a helyes vállalati stratégia kialakítását.

Lehetőségek, fenyegetések értékelése A vállalat üzleti tevékenysége gyorsan változó gazdasági-társadalmi közegben zajlik, ami a vállalattól fokozott éberséget követel meg.

Folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a környezetről alkotott kép érvényességét. Nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy mikor bukkannak fel új lehetőségek, amelyek kihasználása tovább javíthatja a vállalat versenypozícióját és hosszú távú eredményességét. Hasonló figyelmet kíván meg a kialakuló veszélyhelyzetek felismerése, melyek elkerüléséhez, kivédéséhez jelentős vállalati érdek fűződik. A lehetőségek gyakran rejtve maradnak, vagy megragadásukhoz szerencsés környezeti feltételek is szükségesek.

A napjainkra világhírű A-P Rekord magasugrólécet még a as években szabadalmaztatta a vállalat tulajdonosa, Angyal János, felismerve a sportpiac ilyen irányú igényeiben rejlő lehetőséget. A lécek versenyképességének alapja maga az üvegszál megerősítéses technológiában rejlik, mellyel világszínvonalú termék kitűnő minőségben állítható elő.

Bár a lehetőség adott volt, annak tényleges megragadásához, a nemzetközi sikerekhez mindazonáltal jelentős mértékben hozzájárultak a külső tényezők is. A stratégiai lehetőség, illetve az akkoriban elérhető újrakezdési kölcsön tette lehetővé az önálló cégalapítást, ezzel a korábbi manufakturális körülmények közötti gyártás modern termelési folyamattá alakítását.

A lécek sikeréhez nagymértékben hozzájárult a Salgótarjáni Ugrógála sikere. A rendezvény ötlete a stratégiai lehetőség években merült fel először, amikor a kohászstadionban megrendezett atlétikai verseny alacsony nézőszáma miatt a léceket és szivacsokat levitték a főtérre. A program nem várt sikert hozott.

Vállalatirányítási rendszerek

Azóta egyre több szervező bekapcsolódásával a rendezvény rangos nemzetközi eseménnyé vált, mely a nemzetközi versenynaptárban is helyet kapott. Az ugrógála A-P Rekord tulajdonosa — mint egyik szervező — számára a társadalmi elismerés elnyerését, a nemzetközi kapcsolatrendszer kiszélesítését jelentette, mely stratégiai lehetőség mértékben járul hozzá a termékek üzleti sikeréhez.

A környezeti tényezők figyelése és értékelése azoknál a belső szervezeti egységeknél a leghatásosabb, amelyek legközelebb vannak a piachoz. A kettő közül az előbbinek — a divíziónak — kell nagyobb rálátással rendelkeznie a piac összefüggéseire, a fő tendenciák alakulására, azok megváltozására.

A vállalati felső vezetés szintje sem ideális piacmegfigyelési pont — a divizionális felépítésű vállalat felső vezetési szintje számos piaci területet kell, hogy figyelemmel kísérjen, ezért ezekről eleve csak madártávlatú képe alakulhat ki.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a környezeti lehetőségek és fenyegetések figyelemmel kísérését — és ami még rosszabb, az azokra való tervezési reagálást — a divíziók rendszerint elhanyagolják. Teszik ezt több okból.

Egyrészt azért, mert csábító a kielégítő tervezési szemléletnek engedni. Ez azt a tervezési aspektust foglalja magába, amely többek közt feltételezi, hogy továbbra is az előző időszak tendenciái érvényesülnek, így a múlt kivetíthető a jövőre is: ezért a tevékenységen sem kell alapvetően változtatni. Ezt a reagálást tetten érni nem könnyű, mivel egyik évről a másikra a változások gyakran valóban kis mértékűek, sokszor nehezen felismerhetőek éppen ezért lenne szükség alaposabb elemzésre.

  • Он мог не только изучать гостей в профиль, но и видеть лица коллег-советников - а выражение их физиономий было достаточно поучительным.
  • Stratégiai controlling
  • Что случилось.
  • Vállalatirányítási rendszerek | Digitális Tankönyvtár
  • Profit bináris opciós stratégiák
  • Napi 10 bináris opciókon

A hatékonyságnak létezik egy szűkebb és egy bővebb értelmezése. A hatékonyság e két szintjének megkülönböztetésére nincs külön magyar nyelvű szakkifejezésünk, ellentétben az angolszász terminológiával.

hogyan lehet pénzt keresni ha diák

Ennek megfelelően az efficiency-vizsgálat elsősorban az üzletelemek működésének elemzésekor használható. Itt — mivel a célok és a struktúra stratégiai lehetőség — a hatásfok alakulását értékeljük, vagyis azt nézzük meg, hogy a felhasznált erőforrások milyen outputokat eredményeztek, arányuk hogyan alakult Jól csináljuk-e az adott vállalkozást?

Ebben az értelemben érzékelhetően egy szűkebb megközelítéssel van dolgunk. Ezzel szemben az effectiveness szellemében történő elemzés arra is kiterjed, hogy indokolt volt-e a vállalkozás létrehozása, jó helyre történt-e a befektetés, vagy pedig egy másik működési területen, esetleg más működési szerkezetben nem lehetett stratégiai lehetőség jobb eredményt elérni A jó vállalkozást csináljuk-e?

Stratégiai lehetőség, hogy ez esetben a hatékonyságnak egy bővebb értelmezéséről van szó. Az extrapolatív gondolkodás a kielégítő tervezési szemlélet megléte esetén a gyakorlatban megakadályozza, hogy a bővebben értelmezett hatékonyságvizsgálatra kerüljön sor. A környezeti lehetőségek és fenyegetések felderítése viszont éppen ezt a célt szolgálná. A stratégiai célok keresésénél tehát fokozottan törekedni kell arra, stratégiai lehetőség a célok kijelölésénél ne ragadjunk le a múltbeli tendenciák kivetítésénél, hanem a környezeti lehetőségek és fenyegetések feltárása, majd alapos elemzése alapján stratégiai lehetőség a stratégiai célok kitűzése.

Egyéb buktatók Az egyes szervezeti egységek céljainak kijelölésénél ügyelni kell arra, hogy azok az eggyel magasabb hierarchikus szinten lévő szerv célrendszerébe szervesen illeszkedjenek be. Ez a célegyeztetési folyamat újabb buktatókat rejt magában.

Az első veszély akkor jelentkezik, amikor a vállalat vezetősége az egyes divíziók által javasolt célokat értékeli. stratégiai lehetőség

A stratégiai menedzsment folyamata

Ez a vizsgálat pedig csak akkor ad helyes eredményt, ha valamennyi divízió céljainak hatását egyidejűleg értékeljük. A buktató akkor jelentkezik, amikor a gyakorlatban a divíziók célrendszerének felülvizsgálatát a vállalat vezetői sorosan, egymás után végzik el. Ennek az a következménye, hogy a divíziók céljainak értékelése és minősítése a vizsgálati sorrend függvénye: amelyik egység előbb kerül sorra, az több bátorítást kap, mivel a vállalati portfólió egyensúlya kezdetben még nagyobb volumenű tartalékkal rendelkezik.

A későbbi felülvizsgálatoknál — éppen a csökkenő tartalékok miatt — már stratégiai lehetőség korlátozás várható, ezek egyre nehezebben kapják meg elképzeléseikhez a jóváhagyást. A probléma hasonlóan merül fel a divíziók és az üzletelemek céljainak egyeztetésénél is.

Stratégiai tervezés

Helyesebb ezt a csapdát elkerülni, és lehetőleg biztosítani az egyidejű elemzést. Emiatt bizonyos fokú egységesítésre, határidők kijelölésére feltétlenül szükség van. A célok áttekintése a vezetőktől széles körű rálátást kíván meg a vállalat ügyeire, a környezet kritikus tényezőire. Elsősorban a vállalat legfelső szintű vezetői és az egyes divíziók irányítói vannak abban a helyzetben, hogy ebből a magasabb nézőpontból hozzák meg döntéseiket.

az otthoni összeszerelésről

A divízión belüli funkcionális egységek — az üzletelemek — vezetőitől ez a szélesebb látókör stratégiai lehetőség várható el, ők ugyanis természetszerűleg közelebb vannak az operatív feladatokhoz. A célok kitűzési szakaszában közvetlen bevonásuk a tervezésbe valószínűleg nem szerencsés: helyzetüknél fogva a status quo-t képviselik, annak fenntartásában érdekeltek.

Szerepük ebben a tervezési fázisban ezért inkább a divízió vezetőjével való konzultációkra korlátozódik, egyébként fontos feladatokat ekkor még nem célszerű nekik osztani.

valós jövedelem az interneten befektetés nélkül

Az alsó szintű funkcionális vezetőket csak akkor kapcsoljuk be a célképző folyamatba, ha részvételük már nélkülözhetetlen. A tervezési folyamat természetes velejárója az iteráció. A célkitűzési folyamat — mint láttuk — egy felülről lefelé irányuló kezdeményező, orientáló információval indult a felső vezetés előzetes célelképzelései, elvárásaiamire a divíziók a környezeti lehetőségek értékelésével válaszoltak alulról felfelé irányuló válasz jellegű információk áramlásaamit a vállalati portfólió módosítása követett.

Természetesnek tekinthető, hogy ez a portfólió eltér a felső vezetés előzetes elképzeléseitől: tervezési rés keletkezik. A negatív visszacsatolási hurok kialakítása éppen ezen rés felszámolását célozza.

Erre az alábbi lehetőségek állnak rendelkezésre: mérsékelni a felső vezetés elvárásait, az ezt követő lefelé irányuló felülvizsgálat ekkor a célkitűzések realitását ellenőrzi; egy vagy több divízió felszólítása agresszívabb, merészebb, nagyobb eredményt ígérő tervek kidolgozására; a divíziók különböző mértékű támogatása: a jövő szempontjából ígéretesebb vállalkozások fokozottabb, a rosszabb kilátásúak mérsékeltebb támogatása a stratégiai prioritások megváltoztatása ; a vállalati portfólió egyensúlyának módosítása akvizíció révén, ezáltal a változások felgyorsítása ez a megoldás az új vállalkozás saját stratégiai lehetőség gyorsabb és kisebb kockázattal jár.

A tervezési rést még ebben a fázisban célszerű zárni, mielőtt a stratégiai tervezés folyamata tovább folytatódik. Ez a felső stratégiai lehetőség feladata.

További a témáról